El futuro está por hacerse, lo vamos construyendo en función de lo que hacemos o dejamos de hacer en el presente. Actualmente ya no se planifica en función de las capacidades presentes sino en función de las capacidades y competencias a ser desarrolladas a futuro por una organización, con el objetivo de que pueda alcanzar el escenario definido como deseado por esta.

Lo mismo ocurre en una universidad, primeramente, deberá identificar las tendencias, rupturas y cisnes negros que podrían presentarse a futuro, para luego establecer que acciones podría implementar para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas existentes en dichos elementos. Es lo que se conoce como Backcasting, ir primero al futuro y luego regresar al presente (Durance & Godet, 2011; Medina, Castaño, & Steven, 2014; Pinto, 2008, 2015, 2019).

En este punto la pregunta que podríamos hacernos es si los directivos, empleados trabajadores, graduados, empleadores, profesores y estudiantes tienen claridad en cuanto a cómo desean ver a la UNIVERSIDAD a futuro: ¿qué capacidades desarrollar?, ¿Qué nuevos servicios brindar en términos de autogestión?, ¿Cómo serían las instalaciones de la universidad en el futuro? ¿Qué equipamiento tecnológico se requiere?, ¿Cómo internacionalizarse?

Anteriormente, se consideraba que se podía apostar por el crecimiento permanente y que todo llevaría a la organización a mayores niveles de venta y de desarrollo. Lastimosamente ese mundo ya no existe y las organizaciones deben reconfigurar su modelo de negocio y establecer una forma alternativa para llegar a sus clientes. En los momentos actuales, es crucial focalizarse en la identificación de aquellos eventos que no conocemos (rupturas, cambios inesperados) con el objetivo de identificarlos y establecer que acciones la universidad podría poner en marcha para mitigar o eliminar los impactos de dichos eventos negativos.

El proceso que se propone sugiere la incorporación de estos eventos negativos, para luego, mediante narrativas de Ciencia Ficción y Diseños Especulativos distópicos, establecer donde se podría situar la universidad a futuro, en su peor escenario posible. Esto implica también integrar en el proceso, toda una fase estratégica para identificar las capacidades, conocimientos y acciones que la universidad debería considerar en caso de que estos eventos negativos se materialicen.

La finalidad de la presente reflexión prospectiva es la visualización del peor escenario que la Universidad podría experimentar en los próximos 20 años: ¿Cómo no quisiéramos ver a la Universidad en los próximos 20 años?, ¿Cuál sería la peor situación de esta en términos organizativos, tecnológicos y humanos?

Cabe recalcar que esta reflexión prospectiva requiere de la constitución, al interior de la universidad, de un grupo de trabajo multidisciplinario que permita multiplicar las visiones heterogéneas y diversas sobre las posibles distopías que se podrían vivir a futuro con el fin de identificar la mayor cantidad de acciones que le permitirían salir rápidamente de una situación de crisis. 

PERFIL DE LOS PARTICIPANTES

Deben participar en la reflexión todos los socios estratégicos (stakeholders) de la universidad:

• Directivos
• Profesores
• Empleados
• Trabajadores
• Estudiantes
• Graduados
• Actores públicos
• Actores privados

METODOLOGÍA DE TRABAJO

Todas las etapas del proceso serán trabajadas bajo la modalidad de talleres participativos presenciales o virtuales, junto al equipo de trabajo conformado por todos los integrantes de la dirección de planificación y las planificadoras de las 7 facultades y 2 sedes.

Objetivo

Realizar un proceso prospectivo que permita establecer el peor escenario que podría experimentar la Universidad para los próximos 20 años, con la finalidad de direccionar correctamente los planes futuros de la universidad.

Alcance

El trabajo se desarrollará en 4 fases que serán realizadas de manera presencial y/o virtual: Descubrir, imaginar, diseñar y actuar estratégicamente (Pinto & Medina, 2020).

Para la reflexión prospectiva de la Universidad al horizonte 2033, se propuso el siguiente modelo prospectivo, enfocado en la innovación, que fusiona elementos de Ciencia Ficción, Diseño Especulativo y otras herramientas para la creación y gestión de nuevos servicios y productos.

Este proceso cumple con las principales características que representan la esencia de la Prospectiva Estratégica. A continuación, se detalla la forma en la que se recogen dichos principios fundamentales, en sus diferentes etapas.

La primera etapa del proceso (Descubrir) busca reforzar la participación de una mayor cantidad de actores posibles: Estudiantes, profesores, graduados, etc. Esta etapa también busca generar una sensibilización hacia el cambio y detectar de mejor manera las necesidades latentes de dichos actores. Finalmente, desde esta etapa, el prospectivista asume su nuevo rol de facilitador, como alguien que apoya el proceso pero que no genera escenarios o propuestas que corresponden a su visión personal. Para cumplir con estos propósitos, se decidió utilizar las matrices prospectivas de eventos futuros sistémicos, rupturas y cisnes negros, (Durance, 2014; Massé, 2008; Taleb, 2008a; Wilkinson, 2017).

En la segunda etapa (Imaginar) se fortalece la capacidad para conjeturar sobre el futuro con la ayuda de lineamientos de Ciencia Ficción; estos lineamientos permitirán imaginar el futuro con mayor libertad, aprovechar a la incertidumbre como una oportunidad, identificar las consecuencias positivas y negativas de las acciones futuras y fortalecer la narración a través de la inserción de personajes, de críticas a lo que existente en el presente y la incorporación de elementos emocionales. En función de los insumos generados en la etapa anterior (rupturas, cisnes negros, eventos futuros) se construyeron narraciones distópicas que representan los tipos de escenarios que se recrean en las historias de ficción (Ahlqvist, Uotila, & Hietanen, 2015; Bina, Mateus, Pereira, & Caffa, 2017; P. Graham & Elahi, 2015; Von Stackelberg & McDowell, 2015; Zaidi, 2017).

La tercera etapa (Diseñar) fortalece la conversación estratégica y la capacidad para conjeturar sobre nuevos servicios y productos, sensibiliza de mejor manera de cara al cambio, fortalece las narrativas al transformarlas en algo más concreto (prototipos) y permite complementar tres procesos de la etapa anterior: Visualizar de mejor forma las consecuencias de acciones futuras, aprovechar la incertidumbre para crear objetos futuros y determinar si se están generando opciones concretas para atender las necesidades latentes de los socios estratégicos. En esta etapa se sugiere utilizar lineamientos pertenecientes al Diseño Especulativo (Duke & Raby, 2013) y Crítico (Malpass, 2017), para materializar escenarios a través de la creación de objetos y servicios futuros.

La última etapa (Actuar) es un puente entre Prospectiva, planificación y generación de nuevos modelos de negocio. Esta etapa permite cumplir con una de las falencias detectadas en la revisión de la literatura de que los escenarios generan un verdadero impacto sobre los procesos de toma de decisiones. Esto se realizará mediante la construcción de visiones de futuro que se traduzcan en la creación de nuevos mercados, en la identificación de capacidades futuras a ser adquiridas y de la movilización y compromiso de los clientes internos de la organización.  En esta etapa se sugiere utilizar herramientas ligadas a la Estrategia del Océano azul (Chan Kim & Mauborgne, 2015), a la construcción de árboles de competencia (Giget, 1998) y a la generación de modelos de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010).

FASE 1

Los ingredientes del futuro: Tendencias, rupturas y cisnes negros

En el campo de reflexión y anticipación sobre el futuro, es importante considerar que este no está hecho únicamente de tendencias y que existen una gran cantidad de elementos que están en capacidad de modificarlo; entre ellos está la voluntad divina, la voluntad humana, los cisnes negros (Taleb, 2008), las rupturas, los hechos portadores de futuro, entre otros:

Este esquema nos muestra toda la complejidad que existe detrás de la construcción del futuro; el mismo que puede estar influenciado por el azar y la suerte, los invariantes (elementos que se resisten al cambio), los hechos portadores de futuro (hechos aislados pero que con el tiempo pueden convertirse en tendencias) y las rupturas (deseadas y temidas), entre otros muchos aspectos (Pinto, 2019b).

Mousli (2014) considera que al horizonte de la reflexión prospectiva, cuatro factores condicionan la evolución de un sistema; los invariantes, las tendencias, los hechos portadores de futuro (señales débiles) y las rupturas.  Las tendencias son hechos que ya están en curso y que suponemos seguirán cobrando fuerza con el tiempo; los hechos portadores son eventos emergentes que podrían tomar fuerza en el futuro; las rupturas son cambios rápidos (a veces brutales) que terminan afectando a un sistema. En este sentido, un estudio sin reflexión profunda sobre las rupturas no es un estudio prospectivo (Durance, 2014). A estas categorías se suman aquellos eventos futuros que parecen muy improbables pero que de materializarse producirían graves consecuencias para una organización un territorio: Los cisnes negros (Ahlqvist et al., 2015; Makridakis & Taleb, 2009a, 2009b; Taleb, 2008a). En este punto es importante señalar que la integración de las rupturas a las reflexiones sobre el futuro, vuelve operacional la distinción entre Prospectiva y Previsión, hablándose inclusive de una Prospectiva de las rupturas (Durance, 2014).

Finalmente están aquellos elementos que se considera no sufrirán cambios al horizonte de la reflexión prospectiva; sin embargo en un proceso de transformación, dichos elementos pierden vigencia, por cuanto lo que se busca es poner en tela juicio dichos elementos (que consideramos como leyes inmutables) y frente a los cuales es necesario reflexionar sobre que otras formas podrían adoptar a futuro (Chan Kim & Mauborgne, 2018).

Cazes (2008), citando a Schumpeter, recuerda que las tendencias no indican jamás lo que va a pasar, sino lo que pasaría si dichas tendencias continúan comportándose como lo han hecho hasta el momento, considerando asimismo que no aparezca ningún otro factor en el camino que venga a perturbarlas. En este punto, resulta interesante explorar los diferentes factores que podrían llegar a desestabilizarlas, provocando rupturas deseadas o temidas. Es necesario desarrollar ejercicios que permitan identificar cambios radicales o mutaciones capaces de romper las tendencias.

En este sentido, no es útil hacer previsiones en ambientes en los cuales pueden presentarse cisnes negros; las previsiones son pertinentes cuando se está en ambientes de estabilidad, pero desde el momento que puede presentarse rupturas posibles, esas previsiones se fragilizan. Lo que sí es pertinente hacer es identificar cisnes negros potenciales, analizar sus consecuencias y determinar que podría hacer la compañía frente a estos; sin embargo, se olvida el concepto de cisnes negro por cuanto es muy abstracto y el ser humano prefiere concentrarse sobre eventos precisos que vienen fácilmente a la mente. (Taleb, 2008a). A la gente no le gusta asegurarse frente a riesgos abstractos, por cuanto le llama la atención los riesgos bien concretos. Mientras más fácil sea imaginar un evento en cuestión, más probable parecerá su ocurrencia (Taleb, 2008b).

El futuro no está preconfigurado por el presente, está lleno de riquezas, sorpresas, accidentes, catástrofes y apoteosis (Berger, 2008). La Prospectiva más que trabajar sobre la previsiones, incorpora las discontinuidades y las rupturas en una sociedad con el objetivo de construir nuevas configuraciones (Miklos, Jimenez, & Arroyo, 2008); debe hacer frente a las sorpresas, este es uno de los componente importantes del pensamiento anticipatorio (Gaudin, 2008). Con relación a las rupturas lo importante es durar y para durar es necesario cambiar (Stoffaes, 2001). La prospectiva prioriza las discontinuidades, pone en tela de juicio los postulados existentes, los modelos existentes y construye matrices de lectura del futuro en franca ruptura con los parámetros de análisis existentes. (Roubelat, 2001).

Un proceso prospectivo implica analizar las tendencias pesadas, identificar los riesgos y las incertidumbres, establecer posibles rupturas, construir escenarios (con hipótesis coherentes), definir opciones estratégicas y determinar las consecuencias de dichas opciones en función de la materialización de tal o cual escenario (Stoffaes, 2001).

De Jouvenel  (1966) considera que un trabajo clave de todo prospectivista es identificar los cambios que podrían producirse a futuro y para ello es necesario explorar los procesos dominantes que toman la figura de tendencias vigorosas; de esta forma se llegan a identificar los elementos preconocidos. Este tipo de procedimiento permitirá luego identificar posibles rupturas, es decir situaciones en las cuales los eventos toman giros dramáticos. El fin de este análisis es prevenirse frente a posibles sorpresas. Como es imposible saber en qué momento se presentará una ruptura, es importante que los gerentes o tomadores de decisiones se preparen en diferentes fases del ciclo de negocio (Wack, n.d.).

En este sentido, si en el futuro, alguna de estas rupturas se materializaba esto significaba que dicho evento pertenecía al campo de los posibles y que por lo tanto se lo debió identificar y repertoriar con anterioridad.  El prospectivista debe hacer prueba de ingenuidad, llegando a creer que todo es posible (H. De Jouvenel, 2004). El futuro al inicio es oscuro, absolutamente incierto y rodeado de incertidumbre, hasta que comenzamos a explorarlo e identificamos sus variables claves, y establecemos sus principales componentes y sus evoluciones, y lo vamos transformando poco a poco con nuestras acciones presentes. El futuro es como las mujeres en algunas culturas, lleva un velo (Cazes, 2008).

¿Por qué es importante trabajar sobre distopías y construir contextos adversos?

A nivel internacional diferentes autores describen la importancia de trabajar en base a distopías y escenarios extremos con el objetivo de identificar la peor situación posible que una organización pudiera enfrentar a futuro y con ello establecer lo que esta podría hacer para evitar que esto suceda y se materialice en el presente. Según Lucy Sarguisson las distopías son importantes porque nos hacen pensar, nos ayudan a imaginar y a concebir la forma en la que el presente puede transformarse en algo muy desagradable. Nos indican lo que no funciona en el presente e imaginan como las cosas podrían empeorar fácilmente (Rumpala, 2018).

Por su lado, Hans Jonas en su Principio de la Responsabilidad, describe su heurística del miedo y señala que es necesario dar un peso más importante a las amenazas que a las promesas y por ende poner más atención a los profetas de la desgracia que a los de la felicidad; especialmente en aquellas situaciones que tienen un potencial apocalíptico se debe acordar un mayor peso al pronóstico de la desgracia que al pronóstico de la salud (Dupuy, 2002); asimismo H.G. Wells consideraba que la única forma en la que el ser humano iba a cambiar era luego de haber pasado por una tragedia, el progreso futuro puede provenir de una etapa anterior de degeneración y extinción (Lombardo, 2017).

En este sentido, se puede señalar al Science Fiction Prototipyng (Johnson, 2020) como una metodología que busca imaginar los peores problemas que podría ocasionar un nueva tecnología y para lo cual se genera una narrativa de ficción para que tanto científicos como futuros usuarios entiendan los riesgos de estas futuras tecnologías. Algo similar ocurre con el proceso de Pre-mortem (Kahneman, 2011) donde se busca analizar una situación futura donde todo sale mal, lo cual permite combatir el optimismo excesivo y evitar errores ligados a la no identificación de potenciales riesgos futuros. Algo muy similar a lo que plantea Bezold (2020) con respecto a la necesidad de analizar aquellas situaciones futuras donde las cosas podrían salir mal (what could go wrong). 

En el caso de Dupuy, con su catastrofismo iluminado (2002), considera que la única forma de evitar una catástrofe es considerándola como inevitable ya que de esta forma se la tomará en serio y los decisores desearán implementar acciones para detenerla. Para Greyson y  Reibnitz  (2016; 2007) lo que importa es prepararse y priorizar los escenarios extremos ya que si el ser humano se prepara para lo mejor y  lo peor que podría pasar, lo que está en medio será de más fácil control.

En el caso de Taleb (2008a) sugiere interesarse cada vez a los más cisnes negros por cuanto en un mundo impredecible como el que estamos experimentando, los futuros improbables pero de impactos devastadores serán cada vez más frecuentes. En el contexto actual es cada vez más importante imaginar situaciones de crisis y la forma en la que las organizaciones podrían adaptarse a estas situaciones, por lo que la creación de escenarios de crisis se ha vuelto vital en una época donde se han multiplicado los eventos disruptivos (Fergnani & Song, 2020). Esto por ejemplo implica la creación de arquetipos que representen situaciones de crisis que permitan evaluar el nivel de resiliencia de una organización.

A esto se suma el error al pensar que los desastres del futuro serán similares o menores a los que se han experimentado en el pasado, cuando en realidad podría ser totalmente lo contario, como lo evidencia la tragedia de Fukushima. En el futuro el daño puede ser mucho mayor (Taleb, 2012). Cuando los riesgos no son frecuentes olvidamos como enfrentarlos, lo que aumenta el nivel de vulnerabilidad de los seres humanos frente a estos (Kelman, 2020); por lo que se hace necesario el desarrollar metodologías que nos permitan no perderlos de vista. Las narraciones de colapso muestran los puntos de fragilidad de los ecosistemas socioeconómicos, es decir las vulnerabilidades que no han podido ser corregidas. Estas visiones muestran lo que los colectivos deberían hacer para evitar estas catástrofes (Rumpala, 2016). Hay que pensar en lo impensable, ya que el business as usual no tiene sentido (Burrows & Gnad, 2020).

En este sentido, en la Ciencia Ficción encontramos el registro de los futuros apocalípticos y postapocalípticos donde tenemos frente a nosotros un laboratorio de experimentación sin riesgos, donde podemos imaginar todas las tragedias posibles con el objetivo de hacer reflexionar y de alertar con respecto a los riesgos futuros que podríamos experimentar en caso de no corregir nuestro comportamiento presente (Rumpala, 2018).

Si se desarrolla una distopía es para hacer temer a la gente y hacerla reaccionar, para provocar aversión y para que se adopte una contraposición; eficaz o no, está concebida para orientar y guiar las decisiones (Minvielle & Wathelet, 2017). Las distopías y las narrativas apocalípticas nos familiarizan con lo peor que podría pasar (Kyrou & Rumpala, 2019). La Ciencia Ficción tiene el potencial de levantar preguntas sobre las consecuencias inesperadas (Rumpala, 2020). En el caso de la naturaleza, los desastres presentados en las distopías de Ciencia Ficción buscan alertar a la humanidad sobre lo que podría venir y la posibilidad de volver a formas de vida más primitivas (Brand, 2018).

FASE 2

La relación entre Prospectiva y Ciencia Ficción. 

Entre 1970 y 1980 Dennis Livingston revisó varias novelas de Ciencia Ficción evidenciando sus aportes al campo de los estudios de futuros; así mismo desde 1960 autores de ciencia ficción dialogaban con planificadores de la defensa, hombres de negocio y sociólogos para intentar predecir el futuro. (Burnam-Fink, 2015), sin embargo esta colaboración no perduró en el tiempo. En este sentido, la Ciencia Ficción y los Estudios de futuros son dos expresiones relativamente distintas de conciencia sobre el futuro. Numerosos escritores del futuro han explorado ambos mundos, extrayendo ideas de ambos lados, haciendo una fertilización cruzada. Toffler sugería por ejemplo que la Ciencia Ficción debería enseñarse a las personas que estudian el futuro (Lombardo, 2015).

En este sentido, es interesante restablecer y fortalecer los lazos entre ambos campos al momento de construir historias de futuro (escenarios) de mayor impacto, emociones y detalle, más aún cuando la Ciencia Ficción se ha convertido en el más visible e influyente mecanismo de pensamiento sobre el futuro en la cultura contemporánea. Esta técnica le da un sentido o un propósito a la vida, a través de la creación de historias. Ciencia ficción y Estudios de Futuros se mueven en un continuo, interactivo y mutuo beneficio (Lombardo, 2015).

La polinización entre Ciencia Ficción y Prospectiva puede evidenciarse en varios libros y películas. Si por ejemplo consideramos los aportes realizados a los estudios de futuro por Stapledon en sus obras. Last and First men y Starmaker, se puede evidenciar que varios conceptos metodológicos utilizados e el campo de la Prospectiva se encuentran en dichos libros y son por ende una muestra de la interconexión entre Ciencia Ficción y Estudios de Futuros. Algunos ejemplos son la proyección de tendencias, intenciones y aspiraciones por un futuro preferido, existencia de futuros alternativos y el uso de Wilds Cars o Cisnes negros (Markley, 2015)

De manera paralela al final de la década de 1970 se originó un subgénero de la Ciencia Ficción que estaba más relacionado con las ciencias duras (computación, astronomía, física, química, etc.), por lo que pasó a llamarse Ciencia Ficción Dura. Esto hace que algunos autores la consideren como la verdadera Ciencia Ficción por cuanto esta basada realmente en la ciencia, mientras que la Ciencia Ficción Suave es más cercana a las ciencias sociales (antorpología, sociología, psicología, ciencia política). Esto implica que se puede hacer Ciencia ficción sobre temas que no estén necesariamente vinculados con la ciencia, como por ejemplo el medio ambiente, la religión, la sexualidad, el género, etc. (G. Graham & Mehmood, 2014).

La Ciencia Ficción ha contribuido al desarrollo de nuevas tecnologías o por lo menos las ha predicho mucho antes de que se volvieran realidad. En este sentido se puede señalar la contribución de Arthur C. Clarke con los satélites, y los teléfonos utilizados en Star Trek que inspiraron el celular de Motorola StarTAC (Zuin, 2017). En dicha serie, asimismo, se veían a personajes que usaban tabletas, así como comandos vocales con los cuales una persona podía mantener conversaciones y hacer preguntas, como es el caso de Siri en Apple (Merrie, 2017; Schramm, 2018).

Otros ejemplos de predicciones, generados por la Ciencia Ficción, se relacionan con el uso de tarjetas de crédito, en la obra Looking Backward 2000-1887 (1888) de Edward Bellamy, los  audífonos en Farenheit 451 (1953) de Ray Bradbury, los antidepresivos en Brave New World (1932) de Aldous Huxley, los diarios digitales y las tabletas en Space Odyssey 2001 (1968) de Arthur C. Clarke y los estados de vigilancia descritos en 1984 (1948) de George Orwell (Gibbs, 2017).

Por otra parte, en las películas también se observa un trabajo de anticipación y de profecía. En la película Metropolis se observa a un robot que tiene forma de humano, en Odisea del Espacio 2001 se usan tabletas, en Blade Runner se realiza una videoconferencia, en Total Recall se observan autos autónomos, y en Minority Report se evidencia las técnicas de reconocimiento facial y la publicidad personalizada (Nathanael, 2017).

Estas anticipaciones y profecías realizadas desde la Ciencia Ficción han provocado que el desfase entre Ciencia Ficción y ciencia real esté desapareciendo.  En 2017 ricewaterhouse Coopers publicó un documento para estimular el uso de Ciencia Ficción al momento de explorar innovaciones en los negocios; ese mismo año The Harvard Business Review argumentaba que los líderes empresariales necesitaban leer más Ciencia Ficción (Merchant, 2018).

En esta vía, compañías como Google, Microsoft y Apple han conectado a sus desarrolladores y departamentos de investigación con escritores de Ciencia Ficción (Akkawi, 2018; Gibbs, 2017; Gunn, 2014). Los diseñadores de Iphone y Kindle han señalado que se han inspirado en relatos de Ciencia Ficción; asimismo Boeing, Nike, Ford e Intel están contratando a personas u organizaciones que elaboran prototipos o hacen proyecciones de futuro (Serpell, 2019). El equipo de diseño del Kindle ha señalado que se inspiró en el libro The Diamond Age de Neal Stephenson (Merchant, 2018).

Otras empresas han comenzado asimismo a contratar a firmas consultoras para tener otra opinión sobre cómo podría ser el futuro de sus organizaciones, como es el caso de Envisioning, que ha trabajado en los últimos años para Swiss Army, KLM, el gobierno de Canadá y Swarovski (Zuin, 2017). Frente a esto, ¿Deberían los escritores de Ciencia Ficción enviar sus borradores a la oficina de patentes o donde sus editores (Hamilton, 2014); por ejemplo el trabajo de Philip Dick inspiró a toda una generación  de científicos e ingenieros a pensar de manera más profunda sobre el futuro y en ese sentido, Minority Report produjo cientos de patentes (Merchant, 2018).

Los objetos creados en estos mundos de ficción sirven como fuentes de inspiración para que inventores y científicos, quienes se sintieron atraídos por su conceptualización y por la forma en que eran utilizados e integrados en mundos imaginarios, encontraran la forma de convertir a este imaginario en realidad (Gibbs, 2017). La Ciencia Ficción con su pensamiento flexible no solo inspira sino que nos obliga a pensar en las potenciales consecuencias de las acciones en curso (Gunn, 2014). Hugo Gernsback, padre de la Ciencia Ficción, la definía como un romance entre el hecho científico y la visión profética (Gonzalez & Baños, 2019).

Por lo que, existen varias razones por las cuales la Ciencia Ficción permite innovar, primeramente porque considera mundos que pueden ser posibles e inserta preguntas sobre la naturaleza de la realidad y de la mente; segundo porque inspira a las personas a ser científicos y finalmente es el único género que describe como la sociedad puede funcionar de diferente manera (Klus, 2018).

FASE 3

Las relaciones entre Prospectiva y Diseño Especulativo

¿Por qué está ocurriendo una convergencia entre Prospectiva y Diseño? En cierto sentido, el diseño siempre ha tratado sobre el futuro, por cuanto trae al mundo objetos que antes no habían existido. Por su parte, los Estudios de Futuros tiene como objeto de estudio algo que todavía no existe y en este sentido los futuristas se sintieron atraídos por el mundo del diseño por cuanto manifiesta señales débiles de lo que está por venir. La idea es hacer concreto lo abstracto y en este sentido los futuristas puedan ayudar a la gente a conectarse con el futuro de una forma más profunda, visceral y emocional (Dunagan et al., 2019).

En la última década, la construcción de futuros y el diseño han crecido en una relación más íntima y colaborativa. Por un lado, los diseñadores se han sensibilizado más hacia los futuros, integrando el pensamiento de largo plazo y diversas herramientas de Prospectiva en sus trabajos; mientras que los prospectivistas están cada vez más involucrados en temas de prototipado y preparando experiencias futuras que utilizan diseño (Candy & Dunagan, 2017). Los estudios de futuros y el Diseño han iniciado un interés mutuo, direccionado hacia la creación de futuros alternativos, utilizando diferentes herramientas para lidiar con la incertidumbre. Ambos pueden aprender el uno del otro para balancear y trabajar con respecto al desarrollo de responsables y creativas decisiones con respecto al futuro.

En este sentido, los Diseños Especulativos podrían tomar la forma de experimentos del pensamiento o construcciones del pensamiento que nos ayudan a pensar; estos experimentos permiten alejarse por un momento de la realidad para intentar algo más; en este punto la libertad es algo esencial, así como también la posibilidad de generar algo absurdo; las ucronías (counterfactuals) son otro mecanismo interesante para generar mundos paralelos y presentes alternativos. Otra herramienta son las preguntas del tipo ¿Qué pasaría si? (Dunne & Raby, 2013).

El Diseño Especulativo motiva al usuario a considerar de qué manera el presente está siendo llevado hacia el futuro, es decir de qué manera las innovaciones tecnológicas están siendo introducidas a la cultura y vida de todos los días; esto implica que se puede reconfigurar el futuro y para ello considera a la biotecnología, nanotecnología, biología sintética, robótica e inteligencia artificial dentro de las áreas del diseño. Frente a ello el Diseño Especulativo busca generar una discusión libre y democrática acerca de cómo la ciencia y la tecnología están siendo desarrolladas y direccionadas; ofrecer un análisis crítico sobre posibles implicaciones de las mismas (Malpass, 2017).

En este sentido, los escenarios se están basando cada vez más en experiencias, aspectos lúdicos y en expresiones artísticas. Se está dando una menor importancia a la construcción de escenarios en modalidad de texto para dar paso a otro tipo de escenarios, donde es crucial que el usuario viva, sienta y experimente en carne propia dichos escenarios, con lo cual se les da vida (Bina et al., 2017; Candy & Dunagan, 2017; Lombardo, 2015). 

La relación entre MAD (media, arte y diseño) y el trabajo sobre Prospectiva implica amplificar la diversidad de imágenes sobre el futuro y que esto pueda ser útil para entender como estas imágenes son o pueden ser creadas y accionadas de manera colectiva o individual. Aquí la pregunta sería en que circunstancia MAD podría ser considerada como la compañera preferida por los estudios de futuros con respecto a otros potenciales pretendientes. Lo que hace la diferencia es su capacidad de visualización y desarrollo narrativo que permiten la creación de imágenes de futuro, todo esto en un marco de co-creación y de inclusividad (Leemput, 2019).

La intersección entre escenarios y diseño implica la creación de objetos futuros para los usos que buscan provocar, amplificar y quebrar (objeto disruptivo), donde los diseñadores hacen explícito, palpable, tangible y examinan diferentes suposiciones y diferencias con respecto a su visión del mundo; en esta intersección las personas que trabajan con escenarios prestan atención a la dimensión material, personificada, estética y afectiva de sus trabajos. Cada una de estas partes puede promover una conversación, un experimento y una transformación (Selin, Kimbell, Ramirez, & Bhatti, 2015).

El diseño tiene la habilidad para materializar ideas a lo largo de una reflexión prospectiva; en dicha materialización se usan prototipos, actuaciones, escenarios, sketches, etc. A lo largo del proceso, la información recopilada es trasladada a material visual que es modelado y refinado con el objetivo de interpretar las tendencias en curso, para generar una posible alternativa a lo que existe, como si cada propuesta nueva fuera añadida a nuestro vocabulario para leer el futuro. Existe una capacidad en el diseño para explorar y experimentar creatividad, respondiendo a los presentes signos del futuro (Celi & Rudkin, 2016).

En este sentido, uno de los usos más interesantes del diseño es que adopte un formato de crítica, deber ser útil para cuestionar, criticar y desafiar la forma en la que las nuevas tecnologías entran en nuestras vidas. En este sentido el diseño crítico surgió a mediados de los noventa como un punto de contraposición frente a la idea de que la tecnología siempre es buena y es capaz de resolver cualquier problema; por lo que este tipo de diseño busca desafiar las suposiciones en curso, las ideas preconcebidas con respecto al rol de los productos en la vida de todos los días. Esto es ante todo una actitud, una posición más que una metodología (Dunne & Raby, 2013).

Por lo tanto, la función del Diseño Especulativo es la de generar críticas con respecto a lo que sucede al presente y en este sentido implicaría desarrollar una actitud crítica frente a los problemas, por ejemplo, de la educación superior, evidenciados en una falta de acoplamiento frente a las necesidades de la sociedad y a una educación que privilegiaría la memorización sobre el pensamiento crítico y donde los estudiantes siguen teniendo un rol pasivo. El diseño permitiría denunciar y hacer visibles estos problemas (Hekkert & van Dijk, 2011). Los experimentos permiten hacer tangibles los futuros posibles, enriqueciendo el debate y generando compromiso entre las personas, por lo que sirve de catalizador para el cambio (Greyson, 2020).

Las distopías por su parte describen advertencias, que nos alertan sobre las cosas que podríamos experimentar si no somos cuidadosos. Una muestra de ello es la serie de Netflix Black Mirror, donde se describen tecnologías en curso, cuyos beneficios y promesas se convierten en pesadillas, con consecuencias trágicas para los protagonistas de los diferentes episodios (Dunne & Raby, 2013).

Los contextos especulativos pueden fundamentarse en un contexto de escasez con la desaparición de un determinado elemento y otro en cambio donde exista abundancia; esto implica hacer preguntas sobre los recursos, sean estos naturales o artificiales. Aun cuando estos contextos parezcan bastante improbables, son útiles para sopesar nuestros actuales sistemas. Jugando de esta forma con las exageraciones, estos extremos sirven como estimulantes para experimentos de pensamiento creativo. Las especulaciones radicales no previenen de ser muy timoratos, pragmáticos y de tener una visión de corto plazo. La clave está en determinar cómo haría el ser humano para producir, consumir, distribuir y mantenerse en situaciones de discontinuidad; esto implica moverse en permanencia entre cada filo del espectro de las especulaciones, yendo de la utopía hacia la distopía. (Kerspern, 2018).

FASE 4

Abaque de Regnier

La metodología del Abaque de Régnier representa una consulta realizada a actores públicos y privados sobre las posibles acciones y proyectos que podrían ser implementados a futuro con relación a una problemática analizada (Godet, 2007b). Dicha consulta se la realiza a un grupo heterogéneo de actores o expertos, representativos del objeto de estudio (30, 50, 100, o más), llegando incluso a pedir a la ciudadanía, a que se pronuncie al respecto. El proceso consiste en generar una encuesta prospectiva donde se sintetizan las estrategias claves que deberían ser trabajadas a futuro por una organización. Esta encuesta debe ser llenada, en lo posible, por los integrantes de la misma y actores externos que hayan sido seleccionados para participar en el proceso (Pinto, 2019b).

En la encuesta se coloca una serie de afirmaciones con relación al futuro y se piden a los participantes que emitan su opinión en función de si están de acuerdo o no con la afirmación presentada. Si la persona está de acuerdo con la afirmación escogerá el color verde, si está en contra elegirá el rojo, si no está segura se irá por un anaranjado, respectivamente. El Abaque de Régnier utiliza una escala cualitativa de colores: rojo intenso, rojo claro, verde claro, verde intenso y anaranjado. El objetivo es identificar en qué aspectos existen consensos (para poner o no en marcha tal o cual estrategias) y en cuales se evidencian desacuerdos, lo cual facilita el debate.

De forma general, los votos de cada actor o experto son individuales (para que no exista un sesgo entre las respuestas de los participantes), sin embargo, nada impide que estos puedan organizar dentro de sus instituciones una reunión de trabajo para la consignación del voto. Cada uno de los votos deberá tener su respectiva argumentación de forma a justificar el punto de vista seleccionado (justificación del color seleccionado).

La encuesta deberá estar organizada por temas. Las afirmaciones deberán ser cortas, abordar un solo aspecto, no se deben usar formulaciones negativas y se debe poner una fecha de aparición. La encuesta puede ser llenada de diferentes maneras, ya sea en soporte físico, vía mail o mediante un ingreso restringido a un sitio web; últimamente se están privilegiando los medios electrónicos. La metodología Abaque de Regnier permite generar consensos alrededor de las estrategias a ser implementadas a futuro, permite identificar los programas y proyectos que podrían ser implementados por la organización y facilitan la estructuración de diferentes escenarios y de una visión de futuro prospectiva (Pinto, 2019a).

Los beneficios de la metodología es que permite generar el debate y la discusión entre los participantes; asimismo no requiere de programas informáticos sofisticados para ser puesto en marcha; basta con usar tarjetas de colores y que la gente proceda a votar. Esto le un aspecto muy lúdico y participativo al proceso que fomenta la apropiación. La única falencia, si se la podría denominar como tal, es que a algunas personas les puede parecer, un tanto simplista, ya que solo utiliza una escala de colores, sin embargo eso facilita su utilización por un gran número de personas (Godet, 2007a). Este tipo de herramientas  ha sido utilizado para ejercicios de prospectiva territorial, empresarial, tecnológica y en ambientes agroindustriales (Durance & Godet, 2011; Godet, 2007b).

Árbol de competencias

A las competencias se las puede definir como el conocimiento y saber hacer dominados por una organización y pueden ser de carácter tecnológico, económico, comercial, productivo, entre otros (Giget, 1998). Estas revisten de un especial interés por cuanto son las generadoras de valor agregado. Dichas competencias pueden provenir de tres fuentes principales: conocimiento o saber hacer de una organización, infraestructura y organización política de una organización, y productos y servicios ofrecidos por la empresa. En términos prospectivos, la pregunta más importante que toda organización debe hacerse es: ¿Qué competencias debe adquirir, fortalecer o abandonar a futuro de forma a ser una empresa más competitiva y atractiva?

El árbol de competencias permite la visualización en tiempo real de todos aquellos aspectos que caracterizan a la organización por lo que facilita el debate y la realización de un diagnóstico completo del mismo (Giget, 1998). Cada uno de los integrantes de la organización puede comprobar de qué manera contribuye a la generación de valor y que de forma dicha contribución podría ser más significativa a futuro. Por lo que se genera una reflexión colectiva sobre el futuro de la organización al mismo tiempo que se guarda una memoria de su evolución en el tiempo (árboles del pasado y del presente).

Un árbol tiene tres componentes principales:

1. Las raíces del árbol

En las raíces se analizan todos los conocimientos y saber hacer que posee la organización; por ejemplo, es posible que esta sepa trabajar la madera o posea altos conocimientos en las artes en general (pintura, escultura, música, etc.); siempre es fundamental el realizar un inventario de todo aquello que caracteriza a la organización en cuanto a conocimiento se refiere, para posteriormente analizar que otro tipo de conocimientos debería adquirir a futuro. Por otra parte, se deben analizar las fuentes de donde se podrían adquirir nuevos conocimientos como por ejemplo universidades, centros de investigación, transferencia tecnológica proveniente de otras regiones o países, etc.

2. El tronco del árbol

En el tronco es necesario describir todo lo que permite darle cuerpo a la organización en término de estructura: departamentos, nuevas áreas, personal, maquinaria, vehículos, etc. En esta parte, es importante analizar si los conocimientos que posee la organización se están traduciendo en nuevas estructuras, áreas o personal o si existe algún desfase entre lo que conoce la organización y la estructura que permite explotarlo. Esto permitirá determinar con que nuevas instalaciones e infraestructuras deberá contar la organización a futuro para suplir con las necesidades de sus stakeholders.

3. Las ramas del árbol

Las ramas se relacionan con los servicios y productos que la organización ofrece tanto a sus clientes, como a otras empresas, así como al gobierno central. En esta parte es importante analizar si los conocimientos que posee la organización se están traduciendo en productos y servicios que responden a una demanda real tanto interna como externa o si existen conocimientos que no han sido explotados todavía o que están siendo subutilizados; asimismo si se están atacando los “mercados” que deben atacarse o si es necesario redireccionar la oferta. Por lo que en este punto cobra gran importancia el marketing (saber segmentar, posicionar, promocionar un organización entre otras actividades).

• Identificación de tendencias, rupturas y cisnes negros que podrían poner en riesgo a la universidad.
• Mejor preparación de la universidad frente a eventos inesperados y crisis futuras posibles.
• Portafolio de nuevos productos y servicios para los próximos años.
• Identificación de nuevas capacidades a ser adquiridas a futuro (financieras, humanas, tecnológicas, etc.).
• Ejes estratégicos y nueva visión de futuro para la universidad.
• Fortalecimiento de la imagen innovadora de la universidad, traducida en nuevas acciones de comunicación.
• Mejoramiento de la comunicación interna y del clima laboral.
• Insumos para que la universidad pueda actualizar su plan estratégico y otros planes operativos, luego de terminado el proceso.